Tanja Rickert, Referentin für Produktsicherheit & Qualitätsmanagement, seit zwei Jahren bei FARE
Sebastian Hahn, Leiter Warenwirtschaft & Logistik, Prokurist, seit fünfeinhalb Jahren bei FARE
Warum beschäftigt ihr euch mit dem Thema BBNE?
Nachhaltigkeit hat in unseren Unternehmensentscheidungen einen großen Wert. Nur mit entsprechenden Kompetenzen und Fähigkeiten ausgestatte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglichen, dass sich dieser Aspekt durch die gesamte Organisation zieht.
Das folgende Interview gibt einen Einblick in die praktische Auseinandersetzung mit Zukunftskompetenzen im Unternehmen FARE. Es geht darum, wie sich diese schrittweise in Strategie, Produktentwicklung und Organisation niederschlagen und was dabei einfacher oder schwieriger war als gedacht.
Zum Unternehmen: Wir bei FARE entwickeln und vertreiben Regen- und Sonnenschirme für den Werbemittelbereich. Mit knapp 70 Kolleginnen und Kollegen sorgen wir dafür, dass unsere Kunden ihre Markenbotschaft gut beschirmt und werbewirksam transportieren können.
Sebastian: Wir beschäftigen uns aktuell intensiv mit Strategiearbeit. Das ist ein großes Thema, weil es in nahezu jedem strategischen Handlungsfeld eine Rolle spielt.
Tanja: Wir sind außerdem auf der Suche nach neuen Qualitätszielen. Für 2026 haben wir einen sogenannten KI-Führerschein geplant, der flächendeckend für alle Mitarbeitender ausgerollt werden soll, allerdings auf unterschiedlichen Wissensniveaus. Ein Logistikmitarbeiter benötigt andere Inhalte als das Marketing, das bereits länger damit arbeitet. Die Vorbereitung läuft gerade.
Sebastian: Die Produktentwicklung, weil wir dort mit anderen Materialien Produkte verbessern, den Ressourcenverbrauch reduzieren oder uns idealerweise vorausschauend auf gesetzliche Änderungen vorbereiten, um nicht in Hektik zu verfallen.
[Einschub: FARE bezieht sich im ersten Teil der Antwort auf einen Workshop im Projekt CE:FIRE mit dem Wuppertal Institut und der Neuen Effizienz gGmbH, bei dem sie sich ihren Produktionskreislauf angeschaut und gemeinsam mit dem Lieferanten nach umsetzbaren, kreislauffähigen und frugalen Innovationen gesucht haben.]
Tanja: Ich würde noch einmal die Produktentwicklung aufgreifen. […] Wir haben eine Ideenschmiede, in der wir Ideen von allen Kolleginnen, Kollegen und Kunden sammeln, aber diese intensive Auseinandersetzung mit einem Produktionskreislauf außerhalb des Tagesgeschäftes fand ich sehr gut. Dabei ging es um den gesamten Kreislauf: Wo setzt man mit Recycle und Reuse an? Die Schwierigkeit bei uns ist, dass wir Werbemittel vertreiben und unsere Produkte verschenkt werden. Wir bekommen kein Feedback.
Sebastian: Man kann bei einem Schirm theoretisch so viel weglassen, dass er nur noch seine Funktion erfüllt. Dann ist er allerdings nicht mehr attraktiv, und die Begeisterung, ihn zur Markenkommunikation einzusetzen, ist gering.
Tanja: Das ist eine Gradwanderung: Was lässt man an einem Schirm weg, um Ressourcen zu schonen?
Sebastian: Ein zweiter konkreter Punkt ist die Strategiearbeit. Wir haben eine gezielte strategische Stoßrichtung formuliert, in der wir unter anderem Organisation weiterentwickeln und Kultur pflegen. Diese Themen sind dort verankert, auch weil der „Führerschein“ aus den Anforderungen des EU-AI-Acts entsteht. Das ist eine formale Anforderung, daher gehört auch Weiterbildung dazu.
Sebastian: Da kann man im Prinzip zwei Sachen nennen. Zum einen hat sich FARE in einem Großteil der Firmenhistorie mit Regenschirmen und ihren Komponenten beschäftigt.
Hinzu kommt die Überlegung, künftig Teile, die wir heute noch extern vergeben, zumindest teilweise in-house zu übernehmen, um schneller und flexibler zu werden.
Tanja: Die ISO war ein Werkzeug dafür und hat enorm geholfen. Es gibt einen Rahmen, in dem man sich bewegen kann. Auch für die Mitarbeitenden war es eine Motivation.
Sebastian: Das Motivationsthema ist relevant. Wir haben versucht, die gesamte Belegschaft mitzunehmen, unabhängig von Aufgabe oder Funktion, und zu zeigen, dass man davor keine Angst haben muss.
Tanja: Dieses Angstnehmen war ein großer Punkt. In vielen Unternehmen gilt die ISO und die dazugehörigen Audits als lästige Pflicht. Bei Fare ist die Einstellung eine andere. […]
Sebastian: Eine weitere Herausforderung war das schnelle personelle Wachstum. Die Belegschaft hat sich in kurzer Zeit mehrfach verdoppelt. Dieses Silowissen beziehungsweise die Kopfmonopole aufzulösen, war notwendig, weil man sonst mit der Einarbeitung neuer Mitarbeitender nicht mehr hinterherkommt.
Tanja: Allein dieser Austausch, bei dem man merkt, dass andere ähnliche Herausforderungen haben oder Themen ähnlich angehen, ist eine Bestärkung. Der Austausch ist wirklich gewinnbringend für uns.
Sebastian: Letztlich dient es manchmal auch dazu, sich in dem zu bestätigen, was man tut. […] Wir haben uns dieses Jahr drei- bis viermal getroffen. Man tauscht sich über verschiedene Themen aus und fragt: „Wie geht ihr das an?“ oder „Habt ihr dieses Problem auch?“ Darauf zurückzukommen, ist interessant.
Sebastian: Nachhaltig im Sinne von Werte erhalten. Werte darin, wie man miteinander arbeitet. Und logischerweise auch physische Werte erhalten. Außerdem innovationsfreudig sein, sich mit neuen Dingen beschäftigen.
Tanja: Und das nicht nur auf Produkte bezogen.
Sebastian: Als Tipp: Machen, also wirklich machen, bevor das Erfordernis quasi vor der Tür steht. Da muss man sich halt proaktiv drauf vorbereiten. Nicht die 100%-Lösung von Anfang an haben wollen, sondern gut ist erstmal gut genug.
Tanja: Dass man zuerst schaut, vielleicht auch testet und zulässt, dass etwas nicht funktioniert. Bevor man von vornherein sagt: „Wenn es nicht 100 % sind, lassen wir es bleiben.“